Эксперт Закупка

Проекты, реализованные с участием специалистов ООО "Эксперт Закупка".

География реализованных специалистами ООО "Эксперт Закупка" проектов - это вся Россия.

Т.е. работа может выполняться дистанционно с использованием современных способов связи и с требуемым количеством выездов на объект Клиента.

Все реализованные проекты относятся к области управления закупками, однако не являются однотипными, что лишний раз показывает разнообразие объекта и способа совершенствования функции закупок.

При реализации проектов развития системы закупок важно не только знание "лучших практик" управления закупками, но и нахождение правильного места и пути их применения.

Реализованные проекты

  1. Постановка работы отдела закупок согласно тендерному регламенту

     

    Задача проекта:

    служба закупок должна научиться работать в строгом соответствии с тендерным регламентом по закупкам.

     

    Исходные данные:

    - команда закупок есть, но требует обучения;

    - тендерный регламент есть, но требует адаптации;

    - допустимое время реализации проекта - 3 месяца.

     

    Результаты проекта:

    - команда закупок обучена работе в рамках тендерного регламента, проведена проверка знания регламента;

    - в рамках тендерного регламента проведена регистрация на ЭТП (электронная торговая площадка);

    - в рамках тендерного регламента проведено 3 тендера с выбором победителя;

    - внесено 3 предложения по усовершенствованию тендерного регламента;

    - время реализации проекта составило 3 месяца.

     

  2. Аудит закупочных цен строительной компании

     

    Задача проекта:

    проверить эффективность работы службы закупок, предложить пути повышения эффективнсти закупок.

     

    Исходные данные:

    - закупки функционируют, но у учредителя нет уверенности в их эффективности;

    - количество проверяемых новенклатур 10 единиц (предоставлены технические характеристики,текущие цены и объемы потребления).

     

    Результаты проекта:

    - выявлены незначительные отклонения рабочих цен от оптимальных значений, что показало учредителю честную и достаточно эффективную работу службы закупок;

    - компании предложено использовать другой, более прозрачный, алгоритм выбора поставщика и отслеживания изменения цен, чтобы учредитель мог видеть результаты работы;

    - компании предложено применить проактивную модель коммерческих переговоров с поставщиками на основе использования данных перспективного планирования, что увеличит эффективность коммерческой работы службы закупок;

    - время реализации проекта составило 1 месяц.

     

  3. Совершенствование системы связи в организации (телефония)

     

    Первоначальная задача проекта:

    навести порядок в использовании сотрудниками служебной мобильной связи.

     

    Исходные данные:

    - в организации 30 служебных СИМ-карт;

    - тарифы мобильной связи не оптимизируются;

    - контроль расходов осуществляется несистемно, только в случае "ненормально высоких" счетов от оператора связи.

    - существует корпоративный договор с одним оператором мобильной связи, но присутствуют номера других операторов.

    - организация не имеет собственных номеров "стационарной" связи, но арендует 4 номера через арендодателя.

     

    Реализация проекта:

    - в процессе реализации проекта оптимизации расходов на мобильную связь проект трансформировался в проект развития системы телефонной связи организации;

    - к участию в проекте развития системы телефонной связи привлекались технические специалисты по ИТ направлению и телефонии.

     

    Результаты проекта:

    1. Произошел переход всех номеров к одному оператору мобильной связи, предложившему лучший корпоративный план с учетом специфики организации (все номера сохранились + проведена оптимизация тарифных планов по группам сотрудников);

    2. Введен Приказом по организации регламент использования служебной мобильной связи, где прописан порядок использования связи, тарифы и лимиты по группам сотрудников, порядок контроля расходов и т.д.;

    3. Компания приобрела личный многоканальный номер IP-телефонии от одноименного оператора с возможностью удобной связи внутри организации и льготного мобильного общения "внутри договора";

    - время реализации проекта составило 3 месяца.

     

    "В сухом остатке":

    1. Расходы на мобильную связь уменьшились на 20%
    2. Расходы на телефонию в целом несколько увеличились из-за использования IP-телефонии, однако организация получила современную систему связи, которая будет способствовать развитию бизнеса в будущем (исключение пропущенных звонков, оперативность и качество обработки принятых вызовов).

     

  4. Проект снижения стоимости склада

     

    Задача проекта:

    снизить стоимость склада машиностроительного предприятия.

     

    Исходные данные:

    - склад комплектующих и запчастей в 320 млн. руб.;

     

    Реализация проекта:

    - для ограничения роста стоимости склада было предложено внедрить "позаказную систему снабжения", т.е. комплектующие закупались только под конкретный заказ и только после проверки наличия на складе;

    - для уменьшения стоимости "условных неликвидов" был предложен алгоритм взаимодействия с отделом главного конструктора по применению "условных неликвидов" в производстве в рамках согласованных "отклонений".

    - для уменьшения стоимости "неликвидов" был предложен алгоритм их реализации на рынке.

     

    Результаты проекта:

    1. За 6 месяцев реализации проекта склад снизился до 240 млн.руб;

    2. В виду длительных сроков и ресурсозатратности согласования заявок на закупку компании было рекомендовано внедрение системы ЭДО (системы электронного документооборота);

    - время реализации проекта составило 6 месяцев.

     

  5. Разработка стратегии закупки основного сырья (лесопромышленный комплекс)

     

    Задача проекта:

    разработать стратегию закупок основного сырья для предприятия лесопромышленного комплекса.

     

    Исходные данные:

    - закупки осуществлялись у более чем 50-ти поставщиков с регулярным сезонным дефицитом сырья, грозящим предприятию остановкой производства;

    - закупки велись по принципу "когда нам надо" и наличием привилегированных поставщиков в случаях профицита сырья;

    - регулярны случаи спекуляций со стороны поставщиков и их перехода к конкурирующим компаниям.

     

    Предложена и реализована стратегия закупок, базирующая на следующих принципах:

    1. Диалог с поставщиком: поставщик получил гарантии по закупке у него определенных объемов сырья по ценам не ниже согласованных в начале года;

    2. Развитие поставщика: разработана программа по инвестициям в поставщика под обязательство поставки определенных объемов сырья;

    3. Совместная работа над себестоимостью сырья: реализована программа обмена "лучшими практиками" по заготовке и хранению сырья;

    4. Устранение конфликта интересов: реализована программа распределения районов заготовки сырья между поставщиками.

     

    Результаты проекта:

    1. Предприятие полностью избавилось от сезонного дефицита сырья;

    2. Предприятие на 2% снизило закупочные цены на сырье;

    3. Предприятие снизило количество поставщиков до 30;

    4. Предприятие подготовилось к возможности расширения производства на 10%;

    - реализация проекта составила 2 года.

     

  6. Постановка системы работы отдела закупок

     

    Задача проекта:

    постановка системы работы службы закупок лесопромышленного предприятия.

     

    Исходные данные:

    - выбор поставщика непрозрачен, отсутствует история принятых решений;

    - закупаемые номенклатуры распределены между закупщиками, но отсутствует формализация этого распределения и карта замещений;

    - загрузка сотрудников отдела закупок неравномерная по году и не систематизирована.

     

    Результаты проекта:

    1. Разработана и внедрена система коллегиального выбора поставщика на основе "конкурентных листов";

    2. Создан архив утвержденных "конкурентных листов";

    3. Разработан календарный график работ по выбору поставщика в разрезе номенклатур и ответственных закупщиков.

    - время реализации проекта составило 6 месяцев.

     

  7. Реализация процесса "заявка - согласование - заказ" в ERP-системе

     

    Задача проекта:

    Реализация процесса подачи заявки, ее согласования, выбора поставщика, трансформации в заказ с возможностью отслеживания этого заказа в ERP-системе на базе Axapta.

     

    Результаты проекта:

    1. Разработан в Visio и согласован бизнес-процесс "заявка - согласование - заказ" (выбор потсавщика было решено вынести за рамки ERP-системы по причине сложности программирования и вообще формализации этого процесса);

    2. Техническими специалистами проведены требуемые настройки ERP-системы;

    3. Назначены и обучены работе ключевые пользователи процесса.

    - время реализации проекта составило 4 месяца.

     

  8. Организация поставок сырья из Азии

     

    Задача проекта:

    организовать поставки сырья для производства натурального утеплителя из Азии.

     

    Реализация проекта:

    1. Проведен анализ профильного рынка и сделаны коммерческие запросы у 10 поставщиков;

    2. Проведены коммерческие переговоры и совместно с Клиентом выбран лучший поставщик;

    3. Подготовлен и согласован импортный контракт;

    4. Разработана и согласована оптимальная схема доставки и места таможенного оформления.

    5. Отработаны первые поставки сырья.

    - время реализации проекта составило 10 месяцев.

     

  9. Подготовка Положения по закупкам и Плана закупок в рамках ФЗ №223

     

    Задача проекта:

    - разработать Положение по закупкам для компании энергетического комплекса согласно требованиям ФЗ №223;

    - принять участие в формировании Плана закупок.

     

    Реализация проекта:

    1. Проведен анализ типовых Положений по закупкам;

    2. Адаптировано и согласовано Положение по закупкам для Клиента.

    - время реализации проекта составило 1 месяц.

     

  10. Реструктуризация системы закупок сети ювелирных магазинов

     

    Задача проекта:

    - разработать и протестировать рабочую систему закупок для сети ювелирных магазинов, где закупки были централизованы на одном закупщике, покинувшем компанию.

     

    Компании была предложена модель децентрализации закупок для снижения риска "увольнения" ключевых сотрудников:

    1. Выбор заказываемого ассортимента был делегирован заведующим магазинов, которые лучше знали, что у них продается;

    2. Заказы от заведующих магазинов консолидировались у оператора по закупкам, который размещал и отслеживал сами заказы.

     

    Результаты проекта:

    1. Уже на третий месяц реализации проекта возросла оборачиваемость в магазинах и улучшился ассортимент;

    2. У заведующих магазином возросла вовлеченность и заинтересованность в результатах их работы;

    3. Компания снизила риск увольнения ключевых сотрудников.

    - время реализации проекта составило 3 месяц.